Fr., 17.01.2020

Vorstand des Haller Modekonzerns Gerry Weber spricht nach der Insolvenz von Aufbruchstimmung – Rückkehr nach Bielefeld für 2020 geplant „Wir werden wieder Stores eröffnen“

Das Führungsteam des Modekonzerns Gerry Weber (von links): Produktvorstand Urun Gursu (40) ist seit März 2019 im Amt, Vorstandssprecher Johannes Ehling (52) kam im April 2018 als Vertriebschef und Restrukturierungsvorstand Florian Frank (47) trat seinen Posten im Oktober 2018 an.

Das Führungsteam des Modekonzerns Gerry Weber (von links): Produktvorstand Urun Gursu (40) ist seit März 2019 im Amt, Vorstandssprecher Johannes Ehling (52) kam im April 2018 als Vertriebschef und Restrukturierungsvorstand Florian Frank (47) trat seinen Posten im Oktober 2018 an. Foto: Oliver Horst

Halle (WB). Turbulente Monate liegen hinter dem Haller Modekonzern Gerry Weber. Fast exakt vor einem Jahr musste das Haller Unternehmen Insolvenz in Eigenverwaltung anmelden. Das Verfahren ist just abgeschlossen , Investoren sind eingestiegen . Mit den Vorständen Johannes Ehling, Florian Frank und Urun Gursu sprach Oliver Horst über den Neustart, die Trennung von den Gründerfamilien und Lehren aus den Fehlern der Vergangenheit.

 

Ein bewegtes Jahr liegt hinter Ihnen. Wo steht Gerry Weber heute?

Florian Frank: Wir sind jetzt aufgestellt, mittelfristig einen Wachstumskurs zu verfolgen. Wir haben die Phase der Insolvenz genutzt, um die Kosten anzupassen und uns wettbewerbs- und zukunftsfähig zu machen. Die Finanzierung ist auf solide Beine gestellt, wir haben Investoren gefunden, die das Geschäft verstehen. Der neue Aufsichtsrat ist gebildet, überwiegend aus Branchenexperten. Nachdem wir mit der Restrukturierung eine Basis geschaffen haben, geht es jetzt darum, die Umsätze zu erzielen und dass sich unser Konzept am Markt bewährt. Und wir arbeiten weiter an der kaufmännischen Transparenz. Wäre die zuvor nicht so mager gewesen, wäre der Konzern wohl nie in die schwierige Lage gekommen.

Johannes Ehling: Ich bin froh, dass Florian Frank als Finanzfachmann da ist. Wir sprechen heute über eine ganz andere Kostendisziplin, Vergabe- und Entscheidungsprozesse zu Investitions- und Kostenplänen. Da rutscht nichts mehr durch, wie es in der Vergangenheit passiert ist. Wir sind jetzt in der Lage, flexibel auf den Geschäftsverlauf zu reagieren und unsere Entscheidungen daran anzupassen. Diese Strukturen hatten wir schon geplant. Jetzt haben wir Instrumente aus der Insolvenz zur Freigabe bestimmter Summen übernommen.

„Wir haben den Konzern in der Insolvenz bewusst geschliffen.“

Wie ist das Jahr 2019 gelaufen und wie läuft das Geschäft aktuell? Welche Ziele haben Sie sich für 2020 gesetzt?

Frank: Konkrete Zahlen dürfen wir noch nicht nennen. Wir arbeiten gerade parallel an drei Jahresabschlüssen für 2017/18 bis 2019, die zwischen Ende Januar und April veröffentlicht werden. Durch die Schließung unwirtschaftlicher Stores haben wir eine gewollte Umsatzdelle. Auch der Hallhuber-Umsatz von 200 Millionen Euro geht nach dem mehrheitlichen Verkauf raus. Der Konzern steht jetzt ganz anders da. Wir haben ihn in der Insolvenz bewusst geschliffen und sind jetzt natürlich in einer anderen Größenordnung unterwegs.

Über welche Dimensionen sprechen wir denn, 350 bis 400 Millionen Euro Umsatz?

Frank: Sie können gut tippen.      Ehling: Wir haben von Anfang an gesagt: weniger Umsatz, mehr Ergebnis. Das ist das Ziel und das werden wir auch schaffen.

Können Sie denn sagen, wann Sie wieder schwarze Zahlen schreiben werden?

Ehling: 2021 wollen wir dieses Ziel auf jeden Fall erreichen.

Wie viele Mitarbeiter mussten im Zuge der Sanierung gehen, wie viele Filialen haben Sie geschlossen und mit welcher Basis arbeiten Sie heute?

Frank: In Deutschland haben wir binnen eines Jahres 150 Filialen geschlossen, hier betreiben wir jetzt noch rund 200 eigene Stores. Weltweit kommen gut 500 selbstgemanagte Flächen hinzu. Die Mitarbeiterzahl hat sich von 4500 auf rund 3400 reduziert.

Ehling: Das ist die Mannschaft, mit der wir jetzt arbeiten wollen. Wir haben auch bei der Betriebsversammlung vor einer Woche betont, dass keine weiteren Entlassungen geplant sind. Was nach der Bereinigung vom Konzern übrig geblieben ist, ist ja gesund.

„Wir sind im Modegrad unserer Marken wesentlich moderner geworden.“

Als Zukunftsaufgabe galt auch, die Marken und Kollektionen zeitgemäßer zu machen. Wie weit sind Sie damit?

Urun Gursu: Auf der Produktseite lag der Fokus in den vergangenen Monaten in der Tat darauf, die Kollektionen kundenzentriert zu aktualisieren, zu modernisieren. Und dabei die Qualität und Passformkompetenz als wesentliche Bestandteile unserer DNA zu bewahren. Zudem haben wir den Größenspiegel weiter nach oben angepasst. Gerade in den Größen 42 und 44 sehen wir hier dank unserer Stärken große Erfolge bei den Abverkäufen. Auch von unseren Händlern haben wir sehr positives Feedback zum Verjüngungsprozess erhalten. Wichtig war dabei, auch den Abstand zu unserer Marke Taifun zu wahren, die damit noch moderner geworden ist. Hier sind wir im Wettbewerb mit Marken wie Comma und Opus.

Welche Zielgruppe sprechen Sie konkret an?

Gursu: Auch wenn Frauen ab 40 unsere Kernzielgruppe sind, denken wir nicht in Altersklassen, sondern in Stilgruppen. Wir sind im Modegrad wesentlich moderner geworden. Für uns hört heute die Arbeit nicht auf, wenn die Kollektion unser Haus verlässt. Wir kümmern uns jetzt viel stärker darum, wie die Ware auf der Fläche präsentiert wird. Dafür haben wir ein klares Konzept mit Vorgaben.

Ehling: Zudem haben wir unsere Kollektionen zurückgenommen, etwa was Drucke angeht. Früher passten die Kollektionen nicht zusammen, gab es zwischen den einzelnen Marken verschiedene Farbkarten. Das lässt sich nicht gut verkaufen, harmoniert nicht auf der Verkaufsfläche. Wir kommen heute auch bei der Kollektionsentwicklung viel stärker aus der Analytik und Vorüberlegung sowie dem Zielbild, das wir am Ende erreichen möchten. Wir planen für die größte Verkaufsfläche und können das herunterbrechen auf kleinere Flächen. In diesem Zuge haben wir die Anzahl der Teile um ein Drittel verringert.

„Es ist jetzt an uns, in die Städte zurückzugehen und wieder Stores zu eröffnen.“

Wie sehen Sie die Zukunft mit eigenen stationären Läden, dem Fachhandel und dem Verkauf im Internet?

Ehling: Unsere strategische Ausrichtung ist unverändert. Wir streben eine 50:50-Verteilung zwischen dem eigenen Retail und dem Fachhandel an sowie ein entsprechendes Wachstum im Onlinehandel. Das heißt auch, dass wir wieder Stores eröffnen wollen, wenn wir den Beweis angetreten haben, dass unsere Konzeptionen und Kollektionen im Markt funktionieren. Diese Expansion soll aber in einem klar vorgegebenen Kostengerüst erfolgen mit einem erreichbaren Zielumsatz und nicht wie in der Vergangenheit, als zu oft gesagt wurde, die Miete holen wir schon wieder rein. Wir gehen den umgekehrten Weg mit Fokus vom Zielumsatz über Personal- und Mietkosten runter zum Ergebnis. Da kann dann eigentlich nicht viel schiefgehen. Der Markt gibt Standorte her, die wir suchen. Die 150 Stores, die wir schließen mussten, haben teilweise keinen schlechten Umsatz gemacht, wir mussten sie aber wegen zu hoher Kosten verlassen. Es ist jetzt an uns, in diese Städte zurückzugehen, Immobilien zu finden, die in unsere Kostenstruktur hineinpassen, um dort wieder Stores zu eröffnen. Denn der Umsatz ist da. Bielefeld war eines der besten Beispiele.

Werden Sie also zeitnah nach Bielefeld zurückkehren? Wie viele Filialen möchten Sie künftig eröffnen?

Ehling: Ja, Bielefeld ist einer von voraussichtlich drei Standorten, wo wir in diesem Jahr wieder eröffnen wollen. Wir brauchen diese Stores auch, um die Konzepte zu testen. Bewähren sie sich, sollen es in den Folgejahren natürlich mehr als drei Eröffnungen werden. Darüber sprechen können wir aber erst, wenn die Businesspläne bis 2023 im Aufsichtsrat beraten sind. Wir suchen künftig nur noch in fest definierten Größen von 220 bis 250, maximal 280 Quadratmetern Verkaufsfläche. Nicht mehr 400, nicht mehr 700, aber auch nicht mehr 80 Quadratmeter wie in der Vergangenheit. An solchen Standorten müssen wir vorbeigehen, weil für solche Flächen unsere Kollektion nicht mehr ausgelegt ist und wir das nicht mehr wollen.

Was ist aktuell Ihre größte Fläche?

Ehling: In Wien am Graben mit 500 Quadratmeter. Das ist zugleich unser am besten performender Store mit starken Quadratmetererlösen. Das ist aber auch einer der am meisten frequentierten Standorte in ganz Europa. In Hamburg haben wir noch mehr als 300 Quadratmeter und auch der Store funktioniert ganz gut.

„Der Fokus der Expansion liegt auf Deutschland.“

Sie sprechen Wachstum und Neueröffnungen an. Liegt Ihr Fokus weiter auf Deutschland?

Ehling: Der Fokus liegt schon auf Deutschland, aber auch in Österreich, der Schweiz und den Benelux-Ländern haben wir eine Reihe an Standorten, die wir uns vorstellen können. Wir sagen nicht Nein zu guten Standorten, wenn die Bedingungen stimmen. Wir suchen unser Heil aber nicht einfach in Wachstum, sondern nur in guter und handverlesener Expansion. Sonst hätten wir die gleichen Probleme, wie wir sie hatten. Das wird es mit uns nicht geben.

Frank: Die Schließung der 150 Filialen in Deutschland haben wir in einem sehr komplexen Prozess mit vielen Datenanalysen durchgeführt. Diese starke Bereinigung eröffnet auch Chancen für moderates Wachstum mit entsprechenden Investitionsplänen, die gemeinsam freigegeben werden, und nicht mit Utopierechnungen, um die Börse happy zu machen.

„Bei Samoon sehen wir größere Wachstumschancen im Internet.“

Stationär ist das eine, wie steht es um den Verkauf im Internet?

Ehling: Beim Onlinehandel streben wir weiteres Wachstum an, wollen wir den Anteil am Umsatz von ursprünglich sieben bis Ende 2023 signifikant steigern. Auch das entspricht noch nicht dem Branchenschnitt. Wir haben viel zu tun. Aber Wachstum kostet auch in diesem Bereich eine Menge Geld. Mit dem Wechsel des Dienstleisters von Arvato zu Fiege haben wir bereits eine massive Kostenersparnis erzielt. Wir haben uns erschrocken, wie die alte Kostenstruktur in dem Bereich war. Der Wechsel hat schon einen signifikanten Beitrag zur Restrukturierung und zum Ergebnis geliefert.

Gursu: Es gibt große Unterschiede beim Onlinegeschäft zwischen den einzelnen Marken. Samoon etwa, unsere Marke für große Größen, hat einen höheren Online-Anteil am Umsatz als andere Marken. Da sehen wir größere Wachstumschancen im Internet als stationär. Dementsprechend setzen wir unser Werbebudget ein und erweitern auch unsere Sortimentsbreite.

Apropos Marketing: Der Name Gerry Weber prangt nicht mehr am Stadion in Halle, das Tennisturnier trug den Namen schon 2019 nicht mehr. Verabschiedet sich der Modekonzern aus diesem Bereich komplett oder bleiben Sie noch präsent?

Ehling: Wir werden dort noch ein Verkaufszelt haben und die Hostessen einkleiden – allerdings immer auf einer Basis, die nicht nachteilig ist für den Konzern. Das heißt, mindestens der Selbstkostenpreis ist zu entrichten. Alles andere, auch die Modenschau, findet nicht mehr statt. Es ist alles so auseinanderdividiert, dass Klarheit herrscht und wir unser Marketinggeld dort einsetzen können, wo es notwendig ist, um zielgruppenkonkrete Werbung zu machen.

„Zu den Gründerfamilien gibt es keinen Kontakt mehr. Es war ein friedliches Auseinandergehen.“

Gibt es noch Kontakt zu den Konzerngründerfamilien Weber und Hardieck?

Ehling: Nein, überhaupt keinen mehr. Aber nicht aus bösem Willen. Ich habe ein gutes Verhältnis zu Gerhard Weber gehabt, wir haben viel telefoniert in der schwierigen Zeit. Ich habe ihm im Januar 2019 auch gesagt, dass es nicht schön ist, dass ich sein Unternehmen zur Insolvenz anmelden muss. Und dann haben wir noch zwei, drei Mal telefoniert, weil er sich nach dem Stand der Dinge erkundigen und auch erklärt haben wollte. Das habe ich selbstverständlich getan. Danach ist die Phase gewesen, in der die Familie Weber als potentieller Investor aufgetreten ist. Da ist der Umgang sehr professionell, sehr wertschätzend gewesen. Herrn Hardieck habe ich ein Jahr lang nicht mehr gesehen. Es ist ein friedliches Auseindergehen gewesen.

Sie haben Fehler der Vergangenheit angesprochen. Müssen frühere Vorstände oder Aufsichtsräte mit Blick auf die Insolvenz noch damit rechnen, für ihr Handeln belangt zu werden?

Ehling: Das ist ein Thema, das vor allem den Sachwalter beschäftigt hat. Er hat das intensiv geprüft und ist zu der Einschätzung gekommen, dass es keine Haftungs- und Regressansprüche gibt. Alle Entscheidungen, die das Unternehmen vielleicht auch mit in diese schwierige Lage geführt haben, sind sauber vorgetragen, im Aufsichtsrat diskutiert und entschieden worden auf der Sachlage der Businessplanungen.

Frank: Die Juristen sagen, dass waren maximal wirtschaftliche Fehlentscheidungen, aber das sind keine Haftungsthemen.

„Wir sind im Moment sehr froh, dass wir das Logistikzentrum haben.“

Laut Insolvenzplan müssen Sie zugunsten der Gläubiger das Logistikzentrum an der A33 bis Ende 2021 verkaufen. Wann soll der Verkauf erfolgen und wie stellen Sie Ihre Logistik neu auf?

Frank: Es stellt sich die Frage, an wen verkauft wird. Theoretisch können wir das Logistikzentrum auch über 2021 hinaus nutzen, dann müssten wir Miete zahlen. Das ist sogar die realistischste Variante. Wir bereiten uns aber auch für den Fall vor, dass wir eine Alternative brauchen. Das könnte auch eine Chance sein. Aber im Moment sind wir sehr froh, dass wir das Logistikzentrum haben, weil es durchaus wettbewerbsfähig ist, wie sich gezeigt hat.

Ach, ist es das jetzt? Bislang galt es doch immer als zu teuer?

Frank: Wettbewerbsfähig war es schon immer, es ist nur zu groß.

„Nachhaltigkeit wird ein K.o.-Faktor werden.“

Nachhaltigkeit spielt eine immer größere Rolle in der öffentlichen Wahrnehmung. Wie weit sind Sie in diesem Bereich?

Gursu: Das Thema ist für uns schon seit langem wichtig, auch weil es mit der Qualität einhergeht, und wir steigern die Quote sukzessive. Nachhaltigkeit ist fester Bestandteil unseres Produktentwicklungsprozesses. Das beginnt bei der Auswahl und Zusammenarbeit unserer Lieferanten und geht bis zur Auswahl der Materialien. Bei unserer Mai-Kollektion sind 40 Prozent der Looks nachhaltig produziert, was wir unter anderem mit Hilfe von Aufstellern sowie Hangtags an der Ware für die Kundin ersichtlich präsentieren. Das ist ein Meilenstein für uns und wir werden das Thema auch in der Zukunft weiter forcieren. Die Kunden werden auch mehr Informationen zu den Siegeln erhalten. Nachhaltigkeit wird aus meiner Sicht in den nächsten Jahren nicht mehr nur Mehrwert, sondern ein Knock-out-Faktor beim Kauf sein.

Was heißt für Sie konkret Nachhaltigkeit? Bei der deutschen Initiative Grüner Knopf sind Sie nicht dabei...

Gursu: Das stimmt. Letztlich gibt es drei weltweit bekannte und genutzte Siegel, auf die wir setzen. Das ist der einfachere Standard BCI, dann gibt es Ökotex, was für uns das Minimum ist. Und Gots ist das Nachhaltigkeitssiegel schlechthin, weil es die ganze Wertschöpfungskette umfasst. Wir arbeiten mit einem Schweizer Anbieter zusammen, der eine komplette Verfolgbarkeit und Transparenz anhand des Barcodes ermöglicht.

Frank: Für uns ist das Thema Nachhaltigkeit auch noch aus einem anderen Grund von großer Bedeutung. Es ist eine meiner Aufgaben, eine Investorenstory aufzubauen. Natürlich schauen Investoren zuerst auf Umsatz- und Ergebniszahlen, aber es gibt auch Fonds, die nur in nachhaltige Unternehmen investieren. Auch deshalb ist es ein wichtiger Grund, weil es investitionsentscheidend sein kann.

Hat sich in Ihrer Lieferkette deshalb etwas verändert?

Gursu: Wir haben die Zahl unserer Lieferanten verringert, aber auch, weil mit der Insolvenz das Volumen zurückgegangen ist. Natürlich haben wir dabei bewusst darauf geschaut, zertifizierte Lieferanten auszuwählen, bei denen wir eine Verfolgbarkeit umsetzen und auch Einfluss nehmen können.

Wie stark nehmen die Finanzinvestoren Robus, Whitebox und J.P. Morgan als neue Eigentümer Einfluss auf Ihr Tagesgeschäft und die Strategie?

Frank: Direkt Einfluss nehmen sie nicht und das dürften sie auch nicht. Wir haben als börsennotierte Gesellschaft ja einen Aufsichtsrat, in dem sie vertreten sind. Dort wird die Strategie diskutiert.

Wann werden wieder Gerry-Weber-Aktien zu kaufen sein? Das Interesse am Markt scheint groß, der Kurs ist an der Börse ohne Handel schon auf bis zu 11 Euro taxiert worden...

Frank: Um die Voraussetzungen zu schaffen, müssen wir noch einige Vorarbeit leisten. Und dann müssten unsere Eigentümer bereit sein, Aktien abzugeben. Mehr kann ich dazu nicht sagen.

„Wir suchen aktuell rund 100 Mitarbeiter für unsere Stores.“

Welche Herausforderungen haben Sie beim Neustart?

Frank: Wir haben aktuell das Problem, dass wir offene Stellen haben, weil durch die Insolvenz die Arbeitgebermarke gelitten hat. Wir suchen rund 100 Mitarbeiter für unsere Stores, in der Zentrale gibt es einige wenige offene Stellen. Wir haben aber auch Mitarbeiter, die nach der Insolvenz zu uns zurückkehren, weil wir jetzt wieder Sicherheit bieten können.

Gursu: Wir haben in unseren einzelnen Verantwortungsbereichen neue Thinktanks gebildet und es gibt immer mehr Leute, die sich melden und sagen, sie wollen bei diesem Neustart dazustoßen, weil sie das als eine Chance sehen.

Das heißt, Sie haben Aufbruchstimmung?

Frank: Absolut. Hier gibt es ganz viele Menschen, die gesagt haben, endlich passiert etwas und ich kann mithelfen. Wir haben hier eine tolle Mannschaft, die mächtig Gas gibt. Das Ende der Insolvenz war wie eine Befreiung.

„Wir sind bald ein gesundes Unternehmen, das wieder richtig Geld verdient.“

Sie sprechen vom Willen voranzukommen. Wo steht Gerry Weber in fünf Jahren?

Frank: Wir sind dann wettbewerbsfähig, haben eine vernünftige Rendite im Branchenschnitt und sind damit refinanzierungsfähig. Wir sind dann ein gesundes Unternehmen, das auf anderem Niveau als früher unterwegs ist, aber wieder richtig Geld verdient. Und hoffentlich haben dann alle Spaß und freuen sich, wenn der Vorstand auf den Hof fährt.

Ehling: Wir wollen wieder weltweit zum Marktführer im Segment des Modern Classic Mainstream werden, was wir jahrelang gewesen sind. Mit einem Premium-Touch, ohne Premium zu sein. Wir können unsere Position im mittleren Preissegment, in dem wir stark sind, nicht verlassen. Das wäre sträflich.

Sind Ihre neuen Eigentümer in fünf Jahren noch an Bord?

Ehling: Das können wir nicht beantworten.

Sind Sie denn dann noch als Vorstandstrio im Amt? Oder sind Sie eher eine Zweckgemeinschaft für den Moment?

Frank: Überhaupt nicht. Aber einen Fünfjahres-Horizont hat heute kein Vorstand. Ich habe aber die Vision, dass alle Bock haben und sich auf die Aufgabe freuen. Und das geht hier jetzt wieder los. Mich reizt diese Aufgabe sehr. Deshalb habe ich meinen Vertrag gerade um ein Jahr verlängert. Und das muss nicht das letzte Mal gewesen sein. Ich bin da flexibel.

Ehling: Es gilt ganz klar: Wenn wir nicht performen, dürfen wir auch nicht bleiben. Aber das Gegenteil ist unser Ziel.

Kommentare

Gerry Weber wir werden wieder Stores eroeffnen

Der Artikel ist interssant nur ohne Substanz

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